teori x dan teori y

pandangan pemimpin terhadap pekerjanya: teori x dan teori y.

enjoying riding camel at egypt

teori x;
1. kebanyakan orang yang tidak menyukai sesuatu kerja akan cuba mengelak dirinya, sekiranya boleh.
2. orang adalah perlu dipaksa, dikawal, diarah, dan dilayan dengan dendaan supaya mereka berusaha dengan bersungguh-sungguh dalam mencapai matlamat organisasi.
3. kebanyakan individu cenderung untuk diarah, mengelak dipertanggungjawabkan, yang kurang mempunyai hubungan dengan hasrat, dan mahukan keselamatan terhadap kesemuanya.

teori y;
1. pembiayaan kepada usaha fizikal dan mental adalah suatu yang semulajadi seperti bermain dan rehat-tiada manusia yang tidak suka melakukan kerja.
2. kawalan luaran dan hukuman berbentuk dendaan bukanlah satu-satunya cara untuk membentuk berusaha ke arah matlamat organisasi. seseorang itu akan melatih arahan-kendiri dan kawalan-kendiri dalam mencapai objektif yang diusahakannya.
3. kebanyakan orang belajar apabila berada dalam keadaan yang sesuai, bukan sahaja menerima tetapi mengharapkan diberi tanggungjawab.
4. kapasati yang tinggi kepada latihan yang berkaitan imaginasi, engenuity, dan kreativiti terhadap penyelesaian masalah organisasi adalah meluas, tidak sempit, tersebar dalam populasi.
5. potensi intelektual kebanyakan orang hanya digunakan secara sebahagian sahaja dalam kebanyakan organisasi.

(sumber: d. mcgregor, the human side of enterprise, new york: mcgraw-hill, 1960, pp. 33-48)

prinsip pengurusan

14 prinsip pengurusan

mengurus sumber-sumber dalam organisasi adalah aspek kritikal dalam mengelakkan sebarang pembaziran penggunaan sumber berlaku, di samping memastikan sebarang penggunaannya adalah di tahap optima

1. pembahagian kerja: kerja perlu diagihkan kepada tugas-tugas tertentu dengan tanggungjawab setiap tugas diarahkan untuk individu tertentu.
2. autoriti/kuasa: autoriti perlu dideligasikan seiring dengan tanggungjawab.
3. disiplin: menjelaskan harapan/jangkaan dan akibat jika melanggarnya.
4. kesatuan arahan: setiap pekerja perlu memberi laporan kepada seorang penyelia.
5. kesatuan arah: objektif organisasi perlu fokus kepada kerja pekerja.
6. kehendak individu bawahan kepada kehendak umum: kehendak organisasi perlu mendahului kehendak individu.
7. upah: usaha ke arah menyokong kepada objektif organisasi perlulah diberi diberi ganjaran.
8. pemusatan: peranan orang atasan dan bawahan perlu diteliti dan hubungan penting antara mereka perlu dijelaskan.
9. rantai scalar: komunikasi antara kawasan organisasi perlu mengikut rantaian arahan.
10. arahan/pesanan: pekerjaan dan peralatan organisasi perlulah menyokong matlamat organisasi.
11. ekuiti/kepunyaan: layanan yang adil dan menghormati semua pekerja.
12. kestabilan dan hak milik: kesetiaan pekerja dan perkhidmatan yang berterusan perlulah digalakkan.
13. inisiatif: inisiatif peribadi pekerja yang menyokong objektif organisasi perlulah digalakkan.
14. esprit de corps: pekerja dan pihak pengurusan perlu digalakkan untuk berkongsi matlamat dalam mencapai objektif organisasi

(sumber: h. fayol, general and industrial management, trans. c. storres. marshfield, ma: pitman publishing, 1949)

kemahiran pengurus

4 kategori kemahiran bagi pengurus berjaya

1. kemahiran strategik;

a. pemantauan penilaian persekitaran: kemampuan untk mengenalpasti faktor-faktor luaran dan dalam bagi organisasi yang boleh memberi kesan terhadap individu, kumpulan dan prestasi organisasi, seperti perubahan teknologi, pergerakan pesaing, dan peralihan keperluan pelanggan.
b. merumuskan strategi: kebolehan untuk merancang strategi sebagai panduan kepada tindakan masa depan organisasi untuk menggunakan kelebihan kekuatan dan peluang yang ada.
c. memetakan kehendak strategi dan mendefinisikan misi: kebolehan untuk menjelaskan kencenderungan organisasi dan untuk mendefinisikan misi atau tujuannya dalam ruang lingkup kekuatan, kelemahan, perluang dan ancaman.
d. mengimplementasikan/melaksanakan startegi: kebolehan untuk merancang langkah-langkah yang perlu untuk keseluruhan strategi organisasi pada peringkat individu, kumpulan dan pengurusan, untuk membolehkan misi organisasi dapat disempurnakan.
e. penyelarasan sumber manusia: kebolehan untuk melatih pengamal sumber manusia yang sesuai dengan keseluruhan strategi organisasi, persekitaran persaingan yang dihadapi oleh organisasi, ciri-ciri unik organisasi, dan persekitaran rasmi.

2. kemahiran tugas:

a. menentukan dan pengutamaan objektif: kebolehan untuk menentukan matlamat dan kepentingan yang berkaitan bagi objektif yang berlainan yang perlu dicapai.
b. merancang dan mengimplementasikan plan tindakan: kebolehan untuk menentukan kemampuan terbaik untuk menyempurkan objektif yang dinyatakan dan merancang beberapa siri langkah implementasi untuk memastikan perancangan yang dibuat adalah seperti yang dijangkakan.
c. respon melalui cara yang fleksibel: kebolehan untuk membuat penyesuaian berdasarkan keperluan kepada objektif, rekabentuk perancangan, dan jadual implementasi.
d. mencipta nilai: kebolehan untuk mengubah input (sumber) kepada output (produk atau perkhidmatan) dengan mengesampingkan objektif meningkatkan perkhidmatan kepada pelanggan.
e. bekerja melalui struktur organisasi: kebolehan untuk memproses kerja melalui hubungan sistem rasmi yang menunjukkan tahap autoriti (siapa yang memberi laporan kepada siapa?) dan pengagihan tugas kepada individu dan unit (siapa buat tugas itu dan bahagian mana?)
f. peruntukan sumber manusia: kebolehan untuk merekrut, memilih dan menempatkan calon terbaik untuk sesuatu kerja yang perlu dibuat.
g. menguruskan masa dengan cekap: kebolehan untuk membuat perancangan harian, dan aktiviti dan tugas mingguan supaya lebih banyak masa adalah untuk bertumpu kepada dimensi kerja yang kritikal.

3. kemahiran perseorangan;

a. delegasi: kebolehan untuk mengagihkan tanggungjawab kepada orang lain supaya kerja tersebut dilakukan.
b. pengaruh: kebolehan untuk mempengaruhi orang lain untuk melakukan sesuatu yang tepat kerana kemahuran mereka sendiri, bukannya kerana mereka dipaksa atau diberi ganjaran kerana melakukannya.
c. motivasi: kebolehan untuk membina persekitaran kerja di mana pekerja ingin memberi sumbangan dan berkomitmen penuh untuk menggunakan bakat/kebolehan mereka secara terbaik.
d. menangani konflik: kebolehan untuk memilih kaedah dalam menyelesaikan konflik dari pelbagai pendekatan berbeza yang paling sesuai dengan konflik tertentu.
e. perundingan menang-menang: kebolehan untuk satu set penyelesaian dan cadangan semasa perundingan yang memuaskan kehendak semua pihak.
f. jaringan kerja (network): kebolehan untuk membina dan melanjutkan jaringan kerja peribadi yang membolehkan anda mencapai matlamat profesional.
g. pembentangan: kebolehan untuk menjadikan idea anda sebagai isu/kes yang terbaik untuk memaklumkan atau mempengaruhi pelanggan atau pekerja lain ke arah pandangan dan pendapat anda.
h. komunikasi bukan lisan: kebolehan untuk memahami klu komunikasi bukan lisan untuk menterjemahkan keadaan emosi individu yang semasa anda berurusan.
i. mendengar: kebolehan untuk memahami maksud yang cuba disampaikan oleh pihak yang lain.
j. pengurusan silang budaya: kebolehan untuk menghargai dan perbezaan nilai budaya antara sempadan antarabangsa dan memberi maklum balas yang sesuai.
k. kepelbagaian (heterogeneous) kumpulan kerja: kebolehan untuk bekerja dengan berkesan dalam kumpulan yang pelbagai untuk mendorong kepada lebih kreatif, penyelesaian masalah yang lebih baik, dan sistem yang lebih fleksibel.

4. kemahiran kesedaran-kendiri;

a. kebolehan penyesuaian persendirian: kebolehan untuk menjangka keunikan aspek dalam situasi yang bertentangan dengan anda dan kriteria individu yang anda hadapi, tolak ansur untuk respon yang sesuai terhadap isu-isu tertentu dan mengubah situasi.
b. memahami kecenderungan persendirian: kebolehan untuk membina penilaian berkaitan bagaimana pengalaman peribadi, latar belakang, dan personaliti dapat mempengaruhi penilaian realiti dan bagaimana cara untuk mengatasi kecenderungan tersebut untuk tujuan mendapat empati dengan orang lain dan membuat pertimbangan yang adil terhadap masalah dan situasi.
c. kawalan lokus dalaman: kebolehan untuk memperkayakan sikap (seperti keyakinan diri dan kehendak pencapaian yang tinggi) serta ciri-ciri keusahawanan dan inovasi yang berjaya.

(sumber: gomez mejia-balkin)

pendekatan pengurusan: birokratik (bureucratic)

pendekatan pengurusan: birokratik (bureucratic)

"pendekatan pengurusan yang melihat organisasi sebagai suatu entiti rasional, iaitu menggunapakai peraturan dan prosedur dengan mengabaikan emosi dalam membuat keputusan"

kunci krateria birokrasi ideal weber

1. pengkhususan pekerja:
kerja dipecahkan kepada rutin, definisi tugas yang jelas supaya ahli mengetahui jangkaan terhadap mereka dan mampu bersaing secara ekstrim di subset tugas yang tertentu.

2. peraturan dan prosedur rasmi:
peraturan dan prosedur yang diwartakan menjelaskan tingkahlaku yang dikehendaki daripada koordinasi yang memudahkan ahli dan memastikan keseragaman.

3. tanpa emosi:
peraturan, prosedur, dan kebenaran adalah terpakai secara seragam tanpa melihat kepada personaliti dan pertimbingan peribadi.

4. definisi hirarki yang jelas:
posisi peringkat yang banyak, serta menunjukkan hubungkait yang jelas antara peringkat-peringkat, menyediakan penyeliaan daripada peringkat yang lebih tinggi kepada peringkat yang lebih rendah, berusaha untuk mengatasi perngecualian, kemampuan untuk membuat tindakan yang sesuai.

5. kemajuan kerjaya berdasarkan merit:
pemilihan dan kenaikan pangkat adalah berdasarkan kepada kelayakan dan prestasi ahli.

(sumber: m. weber, the theory of social and economic organizations, ed. and trans. a. m. henderson and t. parsons. new york: free press, 1947, pp. 328-337.)

pengurus sumber manusia

(kod etika persatuan pengurus sumber manusia)

oleh kerana posisi ruang lingkup kerja seorang eksekutif pengurusan sumber manusia adalah antara mengimbangi komplen pekerja dengan matlamat organisasi, menyebabkan kadang-kala mereka terperangkap dalam situasi tersebut.

1. mengekalkan piawai profesional tertinggi kawalan kendiri
2. berusaha pembangunan kendiri dalam bidang pengurusan sumber manusia
3. memberi sokongan kepada matlamat dan objektif kesatuan untuk membangunkan kerjaya pengurusan sumber manusia
4. menggalakkan majikan saya untuk memberi layanan dan perhatian yang adil kepada semua pekerja
5. berusaha untuk memberikan keuntungan kepada majikan saya samada kewangan dan melalui sokongan dan galakan amalan pekerjaan yang berkesan.
6. mempengaruhi (secara berperingkat) pekerja dan orang awam kesedaran keyakinan tentang kawalan dan perhatian majikan saya.
7. mengekalkan kesetiaan kepada majikan dan mengejar objektif melalui cara yang konsisten dengan kehendak awam.
8. menyokong semua undang-undang dan peraturan yang berkaitan dengan aktiviti majikan saya.
9. mengelakkan daripada menggunakan jawatan rasmi, samada menurut peraturan atau sukarela, untuk menjaga hak istimewa, perolehan atau faedah untuk diri sendiri.
10. memelihara hak sulit berkaitan maklumat hak istimewa.

(sumber: who's who in hr, 1992.)

hubungan kesatuan sekerja dengan pihak pengurusan

6 jenis hubungan antara kesatuan sekerja dengan pihak pengurusan

piket/mogok adalah antara bentuk-bentuk tindakan yang menunjukkan tanda protes oleh pihak kesatuan sekerja terhadap pihak pengurusan.

1. konflik:
kedua-dua pihak saling mencabar tindakan dan motivasi mereka; tidak wujud kerjasama, dan sikap tidak bertolak-ansur dan wujud sikap penentangan di pihak kesatuan.

2. gencatan senjata:
kedua-dua pihak saling melihat sebagai antagonistik (bermusuhan) tetapi cuba untuk mengelakkan konflik; obligasi (tanggungjawab) dan kontrak persetujuan yang disediakan adalah dinyatakan secara jelas.

3. kuasa tawar-menawar/persetujuan:
pihak pengurusan menerima seadanya kesatuan; masing-masing cuba memperolehi kelebihan.

4. akomodasi (penyesuaian):
masing-masing bertoleransi dalam suasana "live and let live" dan cenderung untuk mengurangi konflik tanpa menghapuskannya.

5. kerjasama:
masing-masing mencapai persetujuan, dan mereka bekerja bersama-sama untuk menyelesaikan masalah sumber manusia dan masalah pengeluaran yang berlaku.

6. pakatan:
masing-masing bekerjasama kearah yang bertentangan yang mempengaruhi kehendak pekerja yang sah, perniagaan yang lain dalam industri, keperluan awam; termasuklah berkomplot untuk mengawal pasaran, bekalan, dan harga secara tidak sah atau tidak beretika.

(sloane & witney)

proses konsultasi

10 prinsip: proses konsultasi/perundingan

proses tawar-menawar antara ke dua-dua pihak yang baik ialah apabila masing-masing berjaya mencapai situasi menang-menang (win-win situation)

1. sentiasa ingin bersikap menghulurkan bantuan:
proses perundingan mestilah menitik beratkan peranan anda sebagai perantaraan/orang tengah, dan setiap interaksi mestilah berorientasikan kepada sikap ingin membantu klien.

2. sentiasa cakna dengan keadaan semasa:
setiap interaksi mestilah menghasilkan maklumat analisis yang berkaitan situasi semasa. termasuklah data-data berkaitan pandangan-pandangan klien, pendirian, dan emosi: sistem semasa yang sedang digunapakai; dan reaksi pekerja-pekerja mahir, pendapat dan perasaan mereka.

3. kenalpasti maklumat yang anda tidak tahu:
sumber utama bagi maklumat berkaitan keadaan semasa ialah melalui pemahaman pekerja-pekerja mahir terhadap apa yang diketahui, tanggapan, dan yang tidak diketahui mereka. proses rundingan juga mestilah mengambil kira mereka sebagai intrumen ke arah perubahan.

4. setiap yang anda lakukan adalah intervensi (perantaraan):
setiap interaksi dalam hubungan perundingan memberikan maklumat serta kesan. Sebagai contoh, mengendalikan permulaan temubual secara mudah dengan ahli kumpulan, boleh meningkat kesedaran terhadap situasi tertentu dan membantu mereka memahaminya dengan lebih jelas.

5. klien yang memiliki masalah dan penyelesaiannya:
ini adalah kunci prinsip dalam amalan pembangunan organisasi (organisation development). Pengamal hendaklah membantu klien menyelesaikan masalahnya sendiri dan belajar untuk menguruskan sebarang perubahan yang seterusnya.

6. mengikut rentak:
apabila proses perundingan telah mengenalpasti maklumat yang mereka tidak tahu, mereka akan sedar bahawa banyak perkara tentang sistem dan budaya klien yang mereka tidak tahu. justeru, pengamal mestilah berusaha untuk memahami motivasi dan persepsi klien.

7. kesesuaian masa adalah amat penting:
pemerhatian, komen, persoalan, dan lain-lain tujuan untuk intervensi yang boleh membantu mungkin akan berkesan atau tidak dalam situasi tertentu. proses perundingan mestilah bersedia ketika klien bersedia (atau tidak) untuk memberi maklum balas.

8. membina peluang melalui intervensi yang berkonfrontasi:
walaupun proses perundingan mesti sanggup mengikut rentak, mereka juga mesti sanggup untuk mengambil risiko yang sesuai. berdasarkan pengalaman lalu dan pertimbangan yang terbaik, pengamal mestilah belajar untuk menerima peluang saat untuk belajar. pemerhatian kepada suatu proses yang lengkap atau sebahagian maklum balas boleh menyediakan bagi satu kumpulan atau individu dengan pemahaman yang mendalam berkenaan tingkah laku mereka.

9. setiap perkara adalah maklumat,
kesilapan akan setiasa berlaku dan merupakan sumber utama untuk pembelajaran: proses perundingan tidak akan mampu mengetahui keseluruhan keadaan klien dan kesilapan pasti tidak dapat dielakkan. kesan dari kesilapan ini, reaksi luar jangka, adalah data yang penting yang mesti digunakan dalam pembangunan yang dilakukan dalam hubungan.

10. apabila tidak pasti, kongsikan masalah:
fungsi asal intervensi dalam perhubungan untuk membantu ialah menunjukkan keterbukaan dengan berkongsi kegusaran tentang apa yang akan dilakukan selepas ini.

sumber: e. schein, process consultation revisited: lessons for managers and consultants (reading, mass.: addison-wesley, 1998), 20